Les 5 forces de Porter [GUIDE complet 2024]

À quoi servent les 5 forces de Porter ?

Les 5 forces de Porter servent à analyser l’environnement de l’entreprise. Elle est en effet entourée par un environnement qui influence son activité :

• un environnement proche (ses concurrents, ses fournisseurs par exemple), c’est le micro-environnement
• et un environnement plus éloigné (la santé économique du pays ou l’évolution des attentes des consommateurs, etc.), c’est le macro-environnement.

Il existe donc un macro-environnement qui va influencer le micro-environnement, qui va influencer l’entreprise.

Porter, un outil d’analyse du micro-environnement

L’analyse des 5 forces de PORTER permet d’évaluer ces influences et d’identifier, dans l’environnement de votre entreprise,

• des opportunités à saisir
• et des menaces dont il faudra se protéger.

Qu’est-ce qu’une opportunité ? Ce sont des facteurs externes dont mon entreprise pourrait tirer parti afin d’améliorer sa performance ou développer de nouvelles affaires.

Qu’est-ce qu’une menace ? Un problème extérieur, qui est sur le point d’arriver et qui risque de provoquer une baisse de l’activité.

Quelles sont les 5 forces de Porter ?

Les 5 forces en bref

Michael Porter, créateur de cet outil d’analyse, estime que 5 forces s’exercent sur une entreprise :

• 1️⃣ l’intensité de la concurrence
• 2️⃣ la menace des substituts
• 3️⃣ la menace des nouveaux entrants
• 4️⃣ le pouvoir de négociation des fournisseurs
• 5️⃣ le pouvoir de négociation des distributeurs

Plus tard, une 6e force a été ajoutée : la contrainte légale de l’État. Ce qui explique que l’on parle parfois des 5+1 forces de Porter. Cependant, je décide de ne pas l’évoquer, puisque nous étudierons l’influence légale de l’État grâce au PESTEL. Inutile donc de le prendre en compte dans le Porter.

Les 5 forces en détail 1️⃣2️⃣3️⃣4️⃣5️⃣

1️⃣ L’intensité concurrentielle

La question qui se pose est :

🔎 Comment évaluer l’intensité concurrentielle ?

Pour cela il faut se poser les 2 questions suivantes :

• mes concurrents sont-ils nombreux ?
• sont-ils puissants ?

Prenons par exemple le marché de la téléphonie :

• Mes concurrents sont peu nombreux : Orange, Bouygues, SFR et Free.
• Mais ils sont extrêmement puissants…

On peut donc considérer que la concurrence est très intense sur le marché de la téléphonie.

Pour répondre à cette question, il a d’abord fallu identifier vos concurrents directs et indirects.

Si la différence concurrence indirecte/concurrence directe n’est pas clair, on vous fait un petit rappel ci-dessous.

Si la marque Évian augmente ses ventes de bouteilles d’eau minérale, la marque Cristalline vendra moins de bouteilles (si le marché garde la même taille).
=> Évian et Cristalline sont deux concurrents directs.

Plus subtil maintenant : si une municipalité communique sur la qualité de son eau du robinet, sa consommation s’accroîtra et les ventes de Cristalline diminueront également.
=> L’eau du robinet et Cristalline sont deux concurrents indirects.

Il est donc essentiel de distinguer les différents types de concurrence :

• la concurrence directe (ici la marque Vittel)
• et la concurrence indirecte (ici l’eau du robinet).

La concurrence directe répond au même besoin que votre entreprise avec le même produit (bien ou service).

La concurrence indirecte répond au même besoin mais avec un produit différent.

👉🏻 On vous en dit plus ici sur la concurrence directe et indirecte.

📝 Et concrètement comment on fait ?

• Identifiez vos concurrents directs
• Évaluez leur puissance (financière, commerciale, de notoriété, de compétence)

2️⃣ La menace des entrants potentiels

La question à laquelle nous souhaitons répondre :

🔎 Comment évaluer la menace des entrants potentiels ?

Pour répondre à cette question, il faut savoir si votre marché est protégé par ce qu’on appelle des barrières à l’entrée.

S’il est facile pour de nouveaux concurrents de venir sur votre marché, le risque d’avoir de nouveaux concurrents est fort. À l’inverse, s’il est difficile de venir sur votre marché (parce que des barrières ont été mises en place), il y a moins de risques d’avoir des concurrents.

Prenons deux exemples :

• Imaginez que vous souhaitez devenir livreur de repas. 🍕🚲
  Vous créez votre microentreprise en quelques heures, vous vous inscrivez sur Deliveroo ou Uber, et vous pouvez commencer votre activité. C’est assez simple, il y a peu de barrières à l’entrée sur le marché des livreurs à domicile. C’est un marché peu protégé, très ouvert à la concurrence.

• Imaginez que vous souhaitez lancer une voiture à hydrogène. 🚗🏭
  Vous devrez pour cela avoir des fonds importants (c’est complexe) et recruter une équipe d’ingénieurs de haut niveau (complexe également). Il y a donc d’importantes barrières à l’entrée sur le marché de la construction automobile. Ce marché est protégé de la concurrence.

Quelles sont les différentes barrières à l’entrée ?

Pour résumer, ce sont des facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir se lancer sur un marché et concurrencer les organisations déjà en place. Il existe trois principales barrières :

• 🚧 financières,
• 🚧 commerciales,
• 🚧 de ressources rares et de compétences.

On rentre dans le détail ci-dessous. 👇🏻

🚧 Les barrières financières 🚧

Le ticket d’entrée 🎫
Il s’agit de l’argent qu’il faut obligatoirement investir pour rentrer sur le marché. Les investissements initiaux indispensables, le temps nécessaire pour les rentabiliser, également appelé « intensité capitalistique ».
Par exemple, dans l’industrie lourde, il est impossible de commencer à petite échelle. Si un acteur souhaite commercialiser une voiture, il devra impérativement construire une chaîne de production complète et recruter des ingénieurs formés, mais également acheter une quantité importante de matière première transformée (machines-outils, accessoires, boulons, vis, parebrises). Tout cela représente un coût massif que peu d’acteurs peuvent se permettre d’assumer.

Les économies d’échelle 💰
Difficile de concurrencer une entreprise déjà en place, qui, grâce à d’importants volumes de vente et donc de production, a réduit ses coûts et peut proposer des prix très bas. Exemple : une entreprise voulant concurrencer un fabricant de téléphones portables devra affronter Samsung (270 millions de smartphones vendus en 2021), Apple (235 millions) et Xiaomi (191 millions). Grâce à ces volumes produits, ces 3 entreprises produisent des téléphones à des prix très inférieurs à ce que pourrait faire une petite entreprise.

🚧 Les barrières commerciales 🚧

Il en existe 4.

La barrière de notoriété et réputation
Prenons l’exemple de Coca-Cola dont le taux de notoriété est de 98% : presque chaque individu sur la planète connaît la marque. Il est difficile pour un concurrent de s’imposer au public. La réputation est importante pour le consommateur mais particulièrement indispensable dans certains secteurs où la confiance est clé comme

• l’automobile (sécurité physique : allez-vous acheter n’importe quelle marque de pneu avant d’emmener votre famille en vacances ? 😉)
• la banque (sécurité des avoirs financiers). Par exemple, les banques en ligne ont dû conquérir un marché où la notoriété est importante. Aujourd’hui Boursorama, qui appartient à la Société Générale, est leader de son marché.

La maîtrise des circuits de distribution
Vous connaissez forcément les montres Casio. Mais vous auriez pu ne jamais les connaître. Lorsque Casio veut vendre ses montres électroniques en France, elle doit surmonter une importante barrière : les horlogers, partenaires des marques de montres “classiques”, refusent de commercialiser leurs montres. Casio doit donc utiliser un chemin détourné : pendant une décennie, les montres Casio ont été vendues dans des présentoirs en grande distribution (Monoprix ex-Prisunic).

Les techniques de dissuasion
En gros, est-ce que les nouveaux entrants ont peur de s’attaquer à votre marché ? Elles vont de la simple réputation d’agressivité à la prolifération de produits pour ne laisser aucune faille dans la gamme ou à la mise en place d’une guerre des prix (on les réduit pour affaiblir le concurrent, en s’appuyant sur les économies d’échelle dont nous avons parlé plus haut).

Les coûts de transfert
Sur certains marchés les consommateurs sont plus ou moins captifs car les coûts qu’engendrerait un changement de fournisseurs sont importants. Ces coûts peuvent être un prix (lorsque le consommateur a souscrit un abonnement annuel et qu’il ne peut pas l’arrêter avant la date anniversaire, par exemple) ou du temps passé (temps nécessaire pour changer la solution), de la complexité engendrée.

Prenons 3 cas :

• Changer de marque de pâtes : pas de coût de transfert

• Changer de banque : coût moyen (mettre à jour votre RIB partout, changer vos coordonnées bancaires partout, etc.)

• Changer d’ERP (logiciel de gestion) pour une entreprise : coût important ⇒ l’entreprise doit former l’ensemble de ses collaborateurs aux nouveaux outils. Pendant plusieurs mois, les équipes perdront en efficacité.

🚧 Les barrières de ressources et de compétences 🚧

👨‍💻 Les barrières technologiques
La connaissance, un savoir-faire, un brevet. Exemple : Apple, Samsung, Huawei et Xiaomi ont une avance considérable en matière de développement technologique et de brevets. Il serait difficile pour un nouvel entrant de rattraper ce retard.

💎 Les ressources rares
Par exemple les licences de taxis, l’emplacement dans des zones de passage (centre-ville, gares) pour un fast-food. Si vous souhaitez ouvrir un fast-food, il vous sera indispensable de trouver un local sur un lieu très fréquenté. Ces locaux sont rares, ce qui empêche les concurrents de se multiplier.

📝 Et concrètement, comment on fait ?

Mettez-vous à la place d’une personne qui souhaiterait venir sur votre marché, à quelles difficultés devra-t-elle faire face ?

3️⃣ La menace des substituts

La question à laquelle vous devez répondre est :

Par exemple : Air France est un substitut de la SNCF sur certaines lignes. Si je ne souhaite pas prendre l’avion pour aller à Marseille, je peux prendre un TGV. SNCF est donc une menace pour Air France car le train peut être un substitut de l’avion.

Un substitut est un produit qui offre un bénéfice équivalent au client mais selon une approche différente. On l’appelle aussi concurrent indirect.

La menace des substituts est d’autant plus forte s’ils offrent un meilleur rapport qualité/prix que les produits actuellement présents sur le marché.

Exemple

Le marché de la cigarette a vu apparaître au début des années 2010 un substitut : l’e-cigarette permettant de répondre au même besoin (inhaler de la fumée, prendre une dose de nicotine, tenir un objet pour se donner une contenance) sous une forme nouvelle et sans les méfaits du tabac.

Face à la menace des substituts, les entreprises historiquement présentes sur le marché ont deux recours possibles pour conserver leurs clients :

• Baisser leurs tarifs
• Augmenter la valeur perçue de leurs produits : ajout de fonctionnalités, innovation (pour la cigarette : bille saveur menthe, amélioration des packagings)

📝 Et concrètement, comment on fait ?

• identifiez le besoin auquel vous répondez
• identifiez qui pourrait y répondre

Exemple : je dirige un organisme de soutien scolaire qui aide les enfants en cas de difficulté scolaire. Les substituts sont

• les professeurs de l’Éducation nationale (qui peuvent donner des cours après la classe)
• les parents (qui peuvent aider leurs enfants).

4️⃣ Le pouvoir de négociation des acheteurs

La question à laquelle on souhaite répondre :

Pour comprendre en 30 secondes : imaginons qu’un de vos clients représente 50% de votre chiffre d’affaires depuis 3 ans. Si demain il demande une baisse de prix pour continuer à travailler avec vous, vous allez probablement donner suite à sa demande. Votre acheteur a donc un fort pouvoir de négociation.

🔎 Comment évaluer le pouvoir de négociation de vos acheteurs ?

Vos acheteurs ont un fort pouvoir de négociation dans les situations suivantes :

• Les acheteurs sont concentrés et peu nombreux : plus ils sont concentrés, plus ils peuvent peser sur l’entreprise lors de négociations. Imaginez : vous voulez lancer une marque de yaourts. Pour les vendre, il faudra forcément qu’ils soient présents en GMS (grandes et moyennes surfaces). En France, 5 acteurs possèdent 75% du marché : Leclerc, Carrefour, Intermarché, Système U et Auchan. Les acheteurs sont donc très concentrés ⇒ les acheteurs ont un fort pouvoir de négociation.
• À l’inverse, si les fournisseurs sont nombreux et dispersés.
• Il existe des substituts / concurrents indirects (si votre acheteur peut se passer de vous, il a du pouvoir sur vous).
• Le coût de transfert est faible (on en a parlé plus haut : si un acheteur trouve compliqué de changer de fournisseur, il ne prendra pas le risque de trop négocier avec vous).
• Il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients. Grosso modo, si votre acheteur peut faire votre job, vous êtes mal.

📝 Et concrètement, comment on fait ?

1. Identifiez vos acheteurs (clients, distributeurs, consommateur final, etc. )
2. Posez-vous cette question : “Si cet acheteur me demande de baisser mon prix, est-ce que je le baisserai ? ». 3 réponses possibles :

• Clairement oui (pouvoir fort de l’acheteur),
• À voir (pouvoir modéré),
• Hors de question (pouvoir faible).

5️⃣ Le pouvoir de négociation des fournisseurs

La question que vous vous posez :

Il est, à l’inverse, important quand :

• Les fournisseurs sont concentrés et peu nombreux
• Les coûts de transfert sont élevés (changer de fournisseur vous coûterait cher, en budget ou en temps)
• Le fournisseur s’est construit une forte image de marque
• Il existe des menaces d’intégration vers l’aval (votre fournisseur a la capacité de faire votre job)
• Les clients sont nombreux et dispersés.

📝 Et concrètement, comment on fait ?

1. Identifiez vos principaux fournisseurs (de matière première, de produits finis, de ressources humaines, etc.)
2. Posez-vous cette question : “Si ce fournisseur augmentait ses prix, que pourrais-je faire ? ». 3 réponses possibles :

• J’accepte sans broncher (pouvoir fort du fournisseur),
• J’en discute avec lui (pouvoir modéré),
• Je refuse et change de fournisseur (pouvoir faible).

On peut aussi analyser la matrice Porter selon 3 axes

Cette analyse inclut trois éléments : l’axe fournisseurs-acheteurs, l’axe entrants-substituts, l’axe de la concurrence.

Axe 1 : fournisseurs – acheteurs

Il permet de déterminer les marges de négociation possibles avec les fournisseurs et les acheteurs.

Axe 2 : nouveaux entrants – substituts

Il permet d’évaluer la menace constituée par l’entrée de nouveaux concurrents ou l’arrivée de produits de substitution.

Axe 3 : concurrence

Elle porte sur l’état de la concurrence actuelle et ses évolutions possibles. L’état de la demande et de l’offre et leur évolution sont des éléments essentiels pour évaluer l’intensité concurrentielle du secteur.

Comment utiliser le modèle des 5 forces ?

Il faut passer par 3 étapes :

• évaluer pour chaque force s’il y a une menace nulle, porte ou faible
• les intégrer dans un tableau
• évaluer et prioriser ces forces

1re étape: Il faut évaluer, pour chacune de ces forces, s’il y a une menace nulle, faible ou forte.

2e étape : Une fois que vous aurez répondu à toutes ces questions, vous pourrez évaluer les forces de Porter dans le tableau suivant

3e étape : Évaluez et priorisez ces opportunités et menaces

Une fois que vous avez listé les facteurs positifs et négatifs externes grâce au PESTEL et au Porter, il faut les prioriser pour en sélectionner 2-3 opportunités et 2-3 menaces.

Pour cela, c’est très simple, pour chaque élément identifié, demandez-vous si :

• l’impact est fort ⇒ quelles seront les conséquences pour votre entreprise ?
• la probabilité est forte ⇒ Vous estimez que cela arrivera de manière sûre (100%) ou peu sure (10% ?)

Vous pouvez utiliser un tableau comme celui-ci.

👉🏻 On vous détaille comment utiliser le modèle PESTEL dans cet article.

Comment ont été créées ces 5 forces de Porter ? (un peu d’histoire)

Une définition initiale de la concurrence pourrait être : « toute organisation répondant à un même besoin du consommateur ». Le concurrent direct répondant au besoin avec un produit similaire, le concurrent indirect répondant au besoin avec un produit différent.

Mais Michael Porter, professeur américain en stratégie d’entreprise à Harvard, a fait évoluer cette notion de concurrence. Pour lui, un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit. En bref, tout ce qui empêche une entreprise de faire du profit.

Michael Porter considère en effet que l’objectif d’une entreprise est de réaliser un profit.

Il introduit son modèle des 5+1 forces concurrentielles. Cinq forces sont présentées lors de la création de l’outil, une a été ajoutée a posteriori.

Quelques ressources pour réussir votre analyse Porter

👉🏻En savoir plus sur Michael Porter

👉🏻 Découvrez un topo complet pour réaliser une analyse SWOT.

👉🏻 Notre guide complet sur comment utiliser le modèle PESTEL dans cet article.

👉🏻 Découvrez la matrice d’Ansoff, utile pour les définir une stratégie de lancement de produit ou de conquête de marché.